Puede que hacerte esta pregunta te parezca de perogrullo. ¡Pues claro¡. ¿Cómo no voy a querer que mis proyectos de cambio sean un éxito?.

Bueno, te pregunto porque en demasiadas ocasiones me encuentro con directivos que dicen que quieren llevar a cabo procesos de cambio, sin realmente entender algunas de las claves fundamentales para lograrlo.

Y por eso tengo mis dudas cuando escucho sus intenciones.

Muchos de estos directivos pretender llevar sus cambios adelante actuando igual que venían haciéndolo, como si bastará con dar unas cuantas órdenes o apretar algunos botones mágicos.

Es bastante ingenuo pensar que es posible llevar cambios a la práctica sin que afecte a su líder. Esto es, cambiar sin que esto requiera modificar sus propios comportamientos, creencias o actitudes, entre otros. Y desde luego sin poner en evidencia su posible competencia personal en el asunto en cuestión.

Los directivos que actúan así no son conscientes de que en la mayoría de procesos de cambio los seguidores miran al líder con el fin de tener referencias de los nuevos comportamientos requeridos.

Si el líder no los demuestra, les resultará mucho más difícil avanzar.

Y eso siendo benévolo.

Lo normal es que piensen más bien en la incoherencia entre lo que el líder dice que quiere conseguir, y lo que éste demuestra con sus acciones y omisiones.

O en otras palabras, para triunfar en un proceso de cambio lo primero que debe ocurrir es que estés dispuesto a demostrar eso que le pides a tu gente que haga. Como dicen en inglés, “leading by example”. Liderando desde el ejemplo.

Además necesitas entender que la gente de tu organización va a clasificarse inconscientemente en cinco categorías en función de su predisposición a abrazar ese cambio. O en función de en qué orden querrán abandonar su zona de confort. Estas categorías son:

• Pioneros. Serán los primeros en abrazar el cambio. Estas personas que ahora se postulen como tales pueden ser pioneros para este cambio y no para otros. Y lo mismo aplica al resto de categorías. Todo depende de su pasión en el asunto y de las veces que hayan hecho cambios y aprendizajes similares.

• Adoptadores tempranos. Serán aquellos que necesitan algún tipo de guía antes de ponerse en marcha. Y esos son sus colegas pioneros. Creen en el cambio, pero no con tanta convicción como los anteriores. Necesitas ayudarles a sumarse al cambio lo antes posible para que os ayuden a conseguir las primera victorias rápidas.

• Mayoría temprana. Este grupo no sólo necesita gente que vaya por delante, necesita también evidencias de que el cambio que propones realmente puede producir algún tipo de beneficio. Una vez que se sumen al cambio, este grupo, junto a los anteriores generarán suficiente inercia para que éste sea imparable.

• Mayoría tardía. El segundo gran grupo de seguidores tardará en arrancar. Seguramente mucho más de lo que te gustaría, pero es importante que les dejes espacio y tiempo. Y sobre todo que entiendas que su feedback, habitualmente con objeciones hacia el proceso, te puede ayudar mucho a refinarlo.

• Rezagados. Es probable que a este grupo no tengas ni que esperarles. Puede que sean hasta un 25% de tu organización. Pero aún así, y dado que no conseguirás que a todo el mundo le guste el cambio que propones, debes estar dispuesto a tener en contra a una parte importante de la gente que con el tiempo puede que cambien, o puede que no. Su papel es vigilar el fuerte (la estructura) del que estáis saliendo. Y mientras sólo los pioneros te apoyan su rol es más importante para soportar lo antiguo. En el momento que tengas a ambas mayorías a bordo, su rol empieza a no tener sentido. Déjales que decidan o en caso necesario fíjales un límite para sumarse al cambio o para invitarles a salir.

Para poder gestionar estos grupos de acuerdo a las necesidades que cada uno tenga es crítico que confíes en ti mismo y en tu gente, sea cual sea su actitud al cambio. Si no para que los tienes en tu equipo. Aceptar esto equivale a aceptar sus reacciones aunque no las compartas.

Para poder clasificarles puedes preguntarles si están dispuestos a apoyar el proceso de cambio.

“De 1 a 10, ¿cuánto crees en el proceso de cambio que os planteo?”

Aquellos que estén en la banda baja, siguen siendo útiles. Será importante que entiendas porque lo viven así.

Cuando la gente no quiere cambiar, no es por miedo al futuro y a lo desconocido, si no por miedo a la pérdida que puede ocurrirles si cambian. Según Eric Berne estas pérdidas podrían ser simbólicas (relacionadas habitualmente con las pérdidas de status), físicas (en general tienen que ver con miedo a perder el trabajo, el salario, o algún privilegio físico, como tener coche o despacho), y finalmente psicológicas (básicamente, sentirse conscientemente incompetente, saber que no saben; que en realidad lejos de ser malo es el requisito para empezar a aprender).

En la medida que aceptes que tienen razones legítimas para “resistirse”, para sentir miedo a la pérdida, te resultará más fácil negociar con ellos.

“¿Cómo puedo ayudarte a apoyar el cambio? ¿Qué necesitas?”

Otros aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de conseguir el éxito en el proceso de cambio incluyen:

• Entender desde cuales de tus valores personales has decidido que el cambio es bueno, y entender si estos valores también los tienen ellos.
• Darte cuenta desde qué nivel de necesidades en Maslow operas tú, y desde cual lo hacen ellos.
• Conocer las creencias poderosas en las que te apoyas, averiguar si las comparte tu gente, entender sus creencias limitantes, y descubrir que tipo de evidencias les ayudarán a cambiar sus creencias.
• Compartir tu visión del éxito, qué beneficios alcanzaréis, y cómo les impactarán a cada uno.

A este listado de mínimos deberías añadirle una explicación sobre cómo pueden ayudar individualmente a la empresa una vez que se decidan a apoyar el proceso de cambio.

Y sobre todo, vete ganando adeptos, por el orden que te describía antes. Primero, los pioneros, y luego poco a poco los demás.

Si realmente crees en los beneficios del cambio, persevera, y pide feedback a tu gente para que te ayuden a entender cómo lo ven ellos. Mantente firme en tu visión, mientras te muestras flexible en el camino.

Si estás dispuesto a seguir estos pasos, y lo haces, será que realmente querías que el cambio ocurriera. Si no es así, tal vez éste sólo era una bonita posibilidad.

Buena suerte en tus procesos de cambio.