Esta mañana he leído una noticia en el Newsletter de RRHH Digital titulado “El 28% de las empresas españolas prevé despidos en los próximos meses” que no me ha gustado. ¿Aún sigue la sangría? ¿Cómo es que los directivos no se deciden a utilizar algunas de las alternativas que ya están disponibles?.

La verdad es que la noticia no resulta nada tranquilizadora. Y menos si trabajas para alguna de las miles de empresas que aún operan en el antiguo paradigma.

Esto es, en una forma de hacer empresa en la que se piensa de dentro (“¿qué sé hacer y qué tengo?”) hacia fuera (“¿a quién se lo puedo colocar?”).

Y no de fuera (“¿quién es mi target? ¿qué necesidades tiene? ¿qué tendencias le afectan?”) hacia dentro (“¿qué me obliga eso a aprender y a cambiar en mi forma de actuar? ¿quién me puede ayudar a conseguirlo?”).

Pero claro, el problema es que la mayoría de empresas están dirigidas por directivos que en la curva de adopción de la tecnología y del cambio, tal y como lo definió Geoffrey Moore en “Crossing the chasm”, no están ni en el grupo de los “Pioneers” que representa sólo el 2,5% de la población (y por tanto y como mucho el 2,5% de la población directiva), ni en el de los “Early-Adopters” que siendo un pelín menos atrevidos que los anteriores, pero aún así con una actitud suficientemente innovadora, representan el 13,5% de la población (y de nuevo como mucho el 13,5% de la población directiva).

Digo como mucho, porque no es este el perfil de director general o de consejero delegado que más se ha buscado para dirigir empresas en las últimas décadas.

Y no es este un comentario crítico, o gratuito.

Llevamos décadas, por no decir algunos siglos, en los que lo importante ha sido racionalizar, optimizar, “exceler”. Ha sido un largo periodo en el que había una forma básica de dirigir empresas: mejorando constantemente los resultados en base a lo que ya sabíamos y a lo que teníamos. Y ha funcionado. Pero éste ya no es el caso.

Los directivos han aprendido durante mucho tiempo, y las escuelas de negocios han enseñado, a ser muy buenos gestores. A sacar el máximo partido a sus recursos. Y en principio parecía lo lógico. Era lo que tocaba.

Sin embargo, ya en los últimos tiempos se ha empezado a decir que con gestionar no era suficiente, y que lo que hacía falta era liderar mejor. Y aunque la literatura del liderazgo tiene más de un siglo, aquí se ha visto que la cosa ya no ha ido tan bien.

Más que nada porque en lugar de empezar por enseñar a los directivos a mejorar su auto-liderazgo, para más tarde ver cómo liderar a terceros, se les ha entrenado en el arte del liderazgo de sus equipos, partiendo de la base de que ellos ya se auto-lideraban bien.

Y me refiero a que ya supiesen escuchar, comprendiesen que su percepción de a realidad es parcial, entendiesen cómo gestionar su actitud y sus emociones, fuesen conscientes de sus necesidades profundas, se diesen cuenta de cómo proyectaban un tipo de futuro (feedforward), etc. Y este me temo que no es el caso. Sino, date una vuelta por las empresas y escucha el descontento en las plantillas.

Pero ahora piensa en ti. Si en esto no tienes muy claro si ibas bien, ¿cómo vas ahora a hacer frente al nuevo contexto, en el que con las habilidades de liderazgo ya no es suficiente?.

Si no tienes claro si tu gente te ha aprobado la asignatura de liderazgo, ¿cómo vas a ponerte ahora, en plena crisis aprender otro conjunto de habilidades, si cabe más difícil?.

Porque ahora lo que te toca aprender, como directivo, son habilidades para emprender.

En este momento en el que paradigma empresarial (el territorio conocido) se agota, y los directivos os habéis quedado sin mapa para alcanzar vuestros objetivos, es necesario que te atrevas a crear una estrategia disruptiva que, a través de cambios profundos, os saque del abismo en el que mucho os encontráis. Y sobre todo porque donde estás la única solución parece ser la de recortar gastos y, aún peor, despedir personas. Pero me temo que esta es una solución cortoplacista que no atraerá más ventas, y que sólo alarga el problema.

El primer paso para que puedas dejar de cercenar los activos de tu organización (personas, conocimiento, experiencia, marca, etc), y volver poco a poco a la senda del crecimiento sostenible, es que como líder cambies tu estilo de auto-liderazgo.

Sólo desde esa nueva conciencia empezarás a aprender las habilidades que el emprendimiento fuera de la zona de confort requiere. Desde ahí podrás entonces plantearte la necesidad de contar con un equipo cohesionado, que mire al futuro con la ilusión y con el entusiasmo que hace falta para que alcancéis una visión ambiciosa, en la que lejos de tener que despedir personas, tengas que reclutar más talento para atender la demanda creciente.

Y si bien esto puede sonarte a cuento de hadas, por qué no te preguntas «¿cómo es que hay cada vez más líderes empresariales, que no paran de crecer en estos tiempos turbulentos, y tienen dificultades para encontrar suficiente gente?». Puedes pensar que esto sólo lo hacen las empresas tecnológicas como Apple, Google o Amazon. Pero no es así.

La respuesta es más sencilla. Las empresas, y por tanto los directivos, que lo hacen y los que están aprendiendo a hacerlo, operan ya en el nuevo paradigma.

Ya piensan en diseñar y ejecutar eXperiencias de Usuario (UX) que deleiten a sus clientes, en lugar de pensar en términos de productos y servicios.

Ya han asumido que necesitan entender primero cómo están cambiando los usuarios, en lugar de operar como si nada hubiese cambiado.

Ya se atreven a escuchar a la gente de su organización, en lugar de pensar que lo saben todo.

Ya se atreven a mostrarse vulnerables, y en lugar de fomentar culturas de miedo, han creado a su alrededor culturas de confianza y de innovación.

Ya son conscientes de que les toca practicar el principio de “ensayo y aprendizaje”, en lugar de querer ser perfectos.

Ya han aceptado que tienen que cambiar ellos primero, antes que pedirles a su gente que cambien.

Pero claro, este enfoque requiere de un cierto perfil. O podría decir, de un cierto tipo de personalidad. Uno que acepte el cambio. Que se sienta más o menos cómodo ante la incertidumbre. Que se atreva a mostrarse de forma auténtica ante su gente. Que no necesite manejarse con agendas ocultas para conseguir lo que quiere. Que tenga un alto nivel de autoestima. Que confíe en si mismo, y en su gente.

En conclusión, si eres directiv@ y cumples con este perfil estás en ese 16% de la población directiva que lo tiene más fácil para cambiar. Sólo te falta alguien que te guíe en la creación del nuevo paradigma y en la transformación necesaria. Aún mejor si te ofrecen una metodología que te guíe en la transición.

Si eres directiv@ y no cumples con el perfil, te sugiero que te plantees lo antes posible cómo empezar a cumplir con esas características. Lee, asiste a charlas, o rodéate de gente que actúe así. De lo contrario vas a sufrir más de la cuenta.

Si no eres directiv@, y el responsable de tu empresa cumple con el perfil, ayúdale a darse cuenta de cual es el camino.

Si finalmente no eres directiv@, y el responsable de tu empresa no cumple con el perfil, yo que tu empezaría a pensar en cambiar de empresa o en emprender. De lo contrario estarás arriesgando no sólo tu trabajo sino la seguridad de los que te rodean. No es fácil, pero es tu futuro el que arriesgas.

Confío en que, entre todos, consigamos que cada vez queden menos «emperadores» a los que nadie se atreva a decirles que van «en pelotas emocionales».

P-S.- Lo de poner la @ no es cortesía. Las directivAs lo tienen a priori más fácil. Aunque no todas las directivAs son innovadoras. La necesidad de aparentar “fortaleza” (del tipo “yo nunca me equivoco”) es menor en las mujeres que en los hombres.