La semana pasada estaba viendo en la tele a César Millán, el encantador de perros, explicando al dueño de un boxer la importancia de marcarle el espacio para equilibrar la situación que quería corregir.

Y según le escuchaba, me puse a pensar en la forma en que las personas reclaman sus espacios en su día a día. No ya con sus perros, sino con sus congéneres.

Hay muchas formas de gestionar los espacios (pasiva, reactiva, activa), y muchas áreas a considerar como espacios (el físico, el temporal, el emocional, entre otros).

De lo que quiero hablarte es acerca de cómo gestionas los límites que son los que en realidad determinan esos espacios.

La forma en que gestionas los límites define, por ejemplo, si en los conflictos tiendes a tener uno de los tres roles disfuncionales. A saber: a sentirte y actuar como víctima (tardas en poner los límites y te quitan terreno), a sentirte y actuar como perseguidor (impones tus límites y les quitas terreno a otro), o a sentirte y actuar como salvador (más que ocuparte de tus límites, buscas a víctimas a las que defender su terreno).

Define además cómo es tu comunicación, y apertura, hacia los demás.

En las empresas, la forma en que los directivos y sus colaboradores gestionan sus límites determina, entre otros asuntos, la calidad de su cuenta de resultados.

Y esto es así porque, tal y como en su día definió Eric Berne, hay tres tipos de límites muy importantes a gestionar en toda organización con un mínimo nivel de complejidad:

• El Límite Principal Externo, esto es el límite que separa a la organización de su entorno y en el que se encuentran usuarios, competidores, proveedores y otros jugadores, y que establece quién pertenece y quién no a la misma.

• El Límite Principal Interno, que es el que separa a la dirección del resto de la organización y establece qué criterios hay que cumplir para ser directivo, y modula la comunicación entre la dirección y la plantilla.

• Los Límites Secundarios Internos, que son los que separan a los departamentos entre sí, y que establecen los criterios para definir a qué área de la organización pertenece cada miembro.

Como explica mi colega Sari van Poelje, existen tres paradojas relacionados con estos límites que definen la cultura de una organización. Y que definen cómo va a ser la comunicación, cómo va a innovar, y cómo va a conseguir sus resultados.

La primera paradoja se produce en el Límite Principal Externo. Si este es muy poco permeable, y por tanto rígido, la empresa conseguirá tener una identidad muy marcada, y clara, pero por otra parte le costará interactuar con su mercado. Otra posibilidad es que la comunicación a través de ese límite sea sólo de dentro hacia fuera, y no se escuche al mercado. Cuando la comunicación se produce sólo de fuera a dentro, la empresa incorpora la información del mercado pero no consigue traducirlo en productos valiosos para ellos. Si el límite es permeable la innovación tiene la posibilidad de ocurrir con facilidad.

La segunda paradoja se establece en el Límite Principal Interno. Dependiendo de la flexibilidad y permeabilidad de este límite, así será su equilibrio en el continuum control versus delegación. A mayor control, más micromanagement, y menor delegación. A menor control, mejor posibilidad de establecer buenos contratos, más confianza, y más delegación.

Finalmente la tercera paradoja se establece en los Límites Secundarios Internos. A menor permeabilidad, mayor independencia, y menor comunicación entre departamentos; a mayor permeabilidad, mayor interdependencia, y mayor comunicación entre áreas. Con mayor permeabilidad, mayor es también la posibilidad de generar polinización cruzada, al poder compartir puntos de vista, ideas, y satisfacerse mutuamente sus necesidades a través de contratos más eficientes.

Cuando analizas las empresas desde esta perspectiva es fácil comprender porque muchas tienen problemas para alcanzar sus presupuestos. Este hecho está enormemente influido por la forma en que han establecido su cultura, o usando lo anterior, por la forma en que lideran sus límites.

Algunas de las causas raíces relacionadas con lo anterior (y consecuencia de la forma en que gestionan los límites) que desembocan en las dificultades para conseguir los resultados deseados son:

• Falta de conocimiento de cómo evolucionan las necesidades de los usuarios, y por tanto, de innovación en el portafolio.
• Falta de apalancamiento del talento y de alineamiento entre la dirección y la plantilla.
• Falta de cohesión entre los miembros del equipo directivo, y por tanto de cohesión en el conjunto de la organización.

Por tanto, si lo que quieres es mejorar tus resultados, no lo dudes, revisa cómo lideras tus límites personales, y los de tu organización. Los síntomas los tienes en la cultura empresarial en la que operas, y en vuestros resultados.

¡No te auto-limites, y toma conciencia de las posibilidades que te esperan!